永辉超市这几年的发展似乎并不尽如人意。超级物种(2017年推出的“超市餐饮”店)一直在亏损。据说以后福州以外的店都要关了，永辉生活和永辉mini店会大量关闭。至此，永辉的新业务基本失败。
看看永辉今年一季度报告。其营收263.34亿元，同比下降9.99%，净利润2332万元，同比下降98.51%。
今年4月，永辉提出了新的店面模式，名为“仓储店”，对部分大卖场进行了改造。永辉希望这种新的店面状况能改善其业绩。截止到2021年7月30日，3个月内，已经有35家仓储店铺，进展很快。但这种模式能否挽救永辉的颓势，不得而知。
从大卖场的蓬勃发展到近年来越来越艰难的发展，永辉经历了什么？
永辉超市的发展可以分为三个阶段。在这三个阶段，永辉的整体战略和管理措施都有显著的不同。
之一阶段是2001-2010年，永辉在上市前经历了快速发展和扩张；第二阶段是2011年至2016年。在这个阶段，永辉进行了上市后的快速扩张和一系列大刀阔斧的管理改革；第三阶段是2017-2021年，也就是这几年永辉不断尝试新业务，但也屡遭挫折，甚至拉低了公司的整体业绩。
之一阶段：上市前的快速扩张（2001-2010）90年代初，市场经济体制改革启动，国内居民迎来第二轮消费升级。1995年，国家政策放宽，张轩松抓住“农改超”(农贸市场改超市)的机遇，在福州鼓楼区西虹路开了之一家自选超市“古乐微利超市”。
1998年，之一家超市“永辉”开业；
2001年，永辉超市在福州已有4家门店，张轩松也在当时注册成立了“福州永辉超市有限公司”。
2004年，永辉在重庆开了之一家店，迈出了全国布局的之一步。随后几年，永辉开始了快速扩张，2009年，其门店数量超过100家。
2010年12月15日，永辉超市在上海证券交易所上市(股票代码:601933)。
第二阶段：上市后的快速扩张（2011-2016）可能是上市后资本对永辉提出了更高的要求，也可能是永辉当时已经发现了一二线城市的消费潜力。2011年左右，永辉开始试点精品店，也就是后来的Bravo店。
相对于“正统”的红标永辉大卖场，绿标“Bravo永辉”面向的是更高层次的消费者，希望店内的商品展现更高的生活品质。所以在商品结构上引入了大量的高端进口商品和时尚品牌产品。
2015年，永辉正式启动“红转绿”活动，将部分地理位置优越或消费潜力相对看好的红标永辉转型为绿标永辉，即精品。
在这个阶段，由于永辉的门店数量大幅增加，为了激发各门店的斗志，永辉也在2012年开始试行门店合伙人机制，并在2015年应用到全国，随后的赛马机制，让全国各地的门店在generate展现出新的活力。
这个阶段的永辉可谓生机勃勃，高歌猛进，发展前景大好。
第三阶段：尝试新业务受挫（2017-2021）2017年新零售风潮盛行，永辉乘势而上，开始在小规模门店投入大量资源做超级物种和永辉生活。
超物种是新店，主打生鲜和零售的结合，永辉生活则主打“生鲜电商即时配送”，是线上APP和线下门店的到家服务业态。
2018年后，社区新风风口崛起，永辉尝试改造并大量开设永辉迷你店，希望在社区生鲜赛道上抢占一席之地。
但残酷的事实是，超级物种，永辉生活和永辉mini，永辉没能从他们任何一家身上找到第二条增长曲线的影子，反而让公司大量失血。最后，它不得不继续努力生存，并关闭了许多商店。
永辉上市前10年，很少有人谈及。在第二个发展阶段，永辉无论是增长速度还是门店管理的一系列机制都是极其值得称道的。其店铺合伙人机制和赛马机制甚至吸引了众多竞争对手前来学习。
1。商店合作伙伴机制
合伙人是2012年永辉开始在福建大本营试行的一种激励方式。经过三年的试用，取得了不错的效果，永辉将其推广到全国各地的门店。
当时永辉发展很快，但也面临一些问题。永辉创始人张轩宁到店里查看情况，发现很多基层员工一个月工资2000元，却要做复杂、累人的工作，使得基层员工既没有工作热情，也没有把工作当自己的事业。
生鲜超市是一个毛利很低的行业，毛利与一个很重要的因素——损耗率密切相关。一颗白菜，扔来扔去，很快就会变质，随之而来的是高损耗率。在没有任何激励的情况下，不容易让员工觉得对这样的行为负责。
此外，永辉还面临着员工过多的问题。与同行相比，永辉的员工远远高于平均水平，无法直接涨工资。
在这种情况下，永辉开始尝试商店合伙人机制，其主要原则如下:
凡是正式员工或者月工作时长超过192小时的员工，均可以成为门店合伙人。如果门店利润超过了目标，那么门店合伙人可以从门店利润超额部分提成30%，分给各级别人员作为奖金。当然，对不同级别的人员也有相应的考核，避免吃大锅饭，一般都以毛利润考核为主。门店可以自己决定是否雇佣或者辞退人员。在这样的机制下，基层员工的工资与利润直接相关——不控制成本等于扣自己的钱。另外，过多的编制会让大家拿到的奖金更少，所以大家的工作基本饱和，不会有偷懒的人。
长期以来，这种机制帮助永辉推动降本增效，最终使门店自主提升管理水平，激发大家的工作意愿。
2。赛马机制
2015年，为了进一步激发全国门店活力，永辉推出赛马机制。赛马机制和店铺合伙人机制不是两个独立的激励体系，而是相辅相成的。合伙人机制负责单店的激励机制和收益分配，赛马机制则是在全国范围内横向比较所有门店，奖优罚劣。
但永辉的赛马机制并不是门店排名和择优奖励那么简单:
分为两层赛马。之一层是在全国层面赛马，所有门店排名。而第二层则是在赛马群内排名。何为赛马群？赛马群是永辉为了区分门店与门店之间先天的地域、资源差异而划分的比较单元。根据历史业绩情况，将一个区域好的门店放在一起，差的门店放在一起。这样的赛马群一共有八个级别，在全国范围内有多个赛马群。这种赛马群的划分，一是起到优质团队放在一起比较，避免门店借助地理资源优势而非靠自身运营水平排名靠前的情况；二是对于差的门店也同类比较的同时，还是需要看在全国的绝对业绩排名，避免了矮子当中拔将军的问题。最终得出排名既有全国排名也有赛马群排名，对于两个排名都靠后的门店，会采取末位淘汰店长，甚至同时淘汰店长和店助的措施，从而给予门店业绩压力，也保障较差团队的流动。合伙人机制和赛马机制给永辉超市带来了活力，如日中天的永辉也成为了很多其他同行争相学习的对象。
五年前，势头如此迅猛。为什么永辉现在会是这样的局面？营收下降，开店速度变慢，利润下降这么多？
事实上，永辉目前面临的局面，并不是其一家企业所经历的。其他很多同行，比如沃尔玛，家乐福，大润发等。在财务报告和股价方面也面临着类似的挑战。因为大码低频商品对线下超市的冲击，超市普遍受到影响。另外，这两年线上做不到的生鲜品类，因为社区团购和生鲜家居企业的兴起，分流了传统超市。无论是美团买菜、丁咚买菜这样的前置仓模式，还是盒马这样的店仓结合，或者是欣欣向荣的优选社区团购模式，即使是生鲜，超市也没有太多的独特优势。
但是，除了市场环境不可改变的因素，永辉自身也存在很多问题。
之一，永辉选择新的业务方向不明。无论是超级物种，还是永辉生活，还是永辉迷你店，永辉都处于一错再错的尴尬境地。现在的永辉几乎没有什么值得称道的新业务，今年刚提出的仓储店确实发展很快。但要知道，为了抢占市场，永辉生活和永辉mini开店速度并不比仓储店慢。
第二，永辉新的业务方向其实和创始人张轩宁和张轩松的意见不合有很大关系。张轩松认为应该发展家居业务，张轩宁认为应该发展以超级物种为代表的生鲜餐饮零售新店。当时以超级物种和永辉人寿为主要发展方向的云创已经大幅亏损，也影响了股价。
2018年，云创板块甚至因为影响永辉上市公司业绩而被剥离。同时，兄弟俩也因意见不合解除了一致行动人协议。创始人不同意。所有的生意都想做，但最后都无法集中资源，一个都没做成。
再次，永辉的激励机制在它辉煌的上半场起到了至关重要的作用，但是当它的门店数量已经大大扩张，如果差的门店已经差不多被淘汰的时候，仍然采用这种机制，会不会让门店员工感到压力？
永辉发展的前半段可以用冰与火来形容。有市场不可逆变化的原因，也有永辉自身应对未知变化失策的原因。本文主要研究永辉公司的激励机制。店铺合伙人制度、赛马机制都是经过实践检验的激励机制，但在下半场似乎都失去了光芒。原因是什么？一是激励机制要服从战略，不同发展阶段的机制不能简单复制；第二，店铺合伙人只能解决店铺管理的问题，不能无限夸大一个机制的作用。